TQM的发展历程
品质管理发展历程
1.品质检查阶段
时间：大致二十世纪二十年代~四十年代
背景:大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化要
求越来越高
特点：建立专职品质检查，事后检查
2.统计的品质管理
时间：四十年代第二次世界大战时期
备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，采
用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统
计图表控制品质。
特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他
部门对品质并不关心
3.全面品质管理阶段
时间：六十年代开始
背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求
更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品好
会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。
特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、
原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等
全公司各部门。
全面质量管理(TQM) 质量的理解Total Quality Management
全面品质管理是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功．
各阶层所有人员
ＴＯＰ及所有成员的培训＼教育是成功关键
品质与所有管理目标达成相关联
需要是满足社会需要
ＴＱＭ＝ＴＱＣ＝ＣＷＱＣ
何谓ＴＱＭ
ＴＱＭ的特征
透过团队合作
依事实和数据来进行管理
使内外客户满意
持续改进
全员参与
产品品质|所有工作品质
TQM的核心思想
A）客户驱动的品质
不仅减少缺陷错误,满足规范或减少投诉,且要引导留住客户,争取市场占有率及增长。
不仅强调产品和服务的特性,而且从竞争的角度强调独特的特性. 了解对技术发展、竞争对手、市场、客户迅速灵活的反应。
B）领导
设定方向，客户导向，可视价值极高的期望。
确保创造策略，体系和方法已达到卓越。
道德、行为上的模范角色。
C）持续改进和学习
学习指适应变化，进到新目标或新方法
学习可融会贯通在作业中
1）日常工作的一部分
2）组织的所有级别
TQM的核心思想
3）把问题消除在源头
4）革新和如何做得更好的机会
学习与改进的资源包括：
员工思想，研发，客户输入，最佳实践得分和标杆
学习与改进的范围：
1）新产品和服务的改进
2）开发新业务的可能
3）减少错误，缺失，浪费和成本
4）增加生产力和有效性
5）满足大众责任和服务
“循序渐进”和“突破式”改进
D）重视员工
组织的成功取决于员工的知识技能，革新创造和促动因素
通过教育、培训和创造持续增长的机会来开发员工
TQM的核心思想
把录用，业绩，评价和职业规划结合起来
在员工中开发，培养和分享组织的知识
将人力资源管理和策略变化过程联系起来
E）迅速反应
缩短引进新的或改进的产品和服务的周期
简化工作单元和过程
工作过程的测量时间表现
F）设计品质和预防
在设计阶段（上游）预防问题
在过程的早期进行革新和调整
考虑供应商的能力
设计--引入的周期时间
信息与数据的运用，包括客户喜好，竞争条件，价格，市场变化外部研究，其他设计项目
大众责任和环境需求增长的预见
TQM的核心思想
G）长期的展望
承诺发展员工，供应商和满足大众的责任
对股东，客户，员工，供应商，大众和团体的长期承诺
战略策划中考虑：客户期望，新业务的可能性，全球市场，技术发展，新客户，市场区分，法规动向，社团期望和竞争对手的策略变化
H）依事实管理
各种表现的测量和分析
与客户，产品，服务，作业，市场，竞争比较，供应商，员工，成本和财务相连
计划，表现的评审 ，作业的改进，标杆
QC的语言
TQM的核心思想
I）合作伙伴的发展
内部：工会，工作单元之间的联络关系
外部：客户，供应商和教育组织
战略伙伴或新市场产品或服务的联盟
定期沟通，评估进展及方法，适应条件变化
将教育和培训结合考虑
J）大众责任和公民意识
企业伦理和整个生命周期的大众健康，安全和环境的防护（责任）
改进教育，健康关怀，社团服务，信息共享，届定其工业对社团责任（公民意识）
K）注重结果
创造并平衡所有受益者的价值
对企业业绩综合权衡以满足不同股东的需要和避免对任何股东的负面影响
TQM道具
层别法
特性要因图（鱼骨图）
柏拉图（排列图）
检查表
直方图
控制图
散布图
TQM道具
手法1：层别法
★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间
的差异，而针对差异加以改善的方法。
层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳
统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用
科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。
★绘制方法：
1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。
2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的
原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。
㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；
㈡按设备的编码或类别进行层别；
㈢按生产线别层别；
㈣按作业人员、班别层别；
手法1：层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；
㈥按操作方法进行层别。
3.制作记录卡收集数据
4.整理数据
5.比较与检定
★应用实例：
实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台，
成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、
C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格
率进行层别分析，请问可以有几种层别法？
能从层别数据中得到些那些启示？
TQM道具
★应用实例：
实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工
序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，
根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高
的原因所在？
实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。
（小组发言）
TQM道具
手法2：特性要因图（鱼骨图）
★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，
需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形
称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。
“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出
原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管
大师石川磬博士，又称为“石川图”。
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探讨大原因的原因（脑力激荡法）
运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个
要因进行描述。
TQM道具
脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，
以引导创作性思考的方法。
实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。
实施脑力激荡的四原则：
㈠禁止批评他人
㈡容许异想天开
㈢意见愈多愈好
㈣摈弃尊卑贵贱的观念
脑力激荡实施方法：（如何开好会）
主席应履行的注意事项：
㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间； ㈢指定专人记录；
㈣不比较两人意见孰好孰坏；
㈤留意不讲话的人，让其发表意见；
㈥随时烘托气氛。
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（脑力激荡法）
出席会议人员应注意的事项：
㈠准时参加会议；
㈡不作人身攻击；
㈢不提出抽象的理论；
㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言；
㈤不能有不实在的说辞；
㈥意见不能违背公司的整体目标。
案例练习
㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因，
召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。
请从4M1E进行分析。
㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
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手法3：柏拉图（排列图）
★定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系
统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率
、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值
而形成的图形。
柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫
富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配”
原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定
问题中各原因哪一个是问题的症结所在。
TQM与现场品质管理
QC式的思考方式
1.客户第一，市场优先
2.尊重事实
3.因果考虑
4.重点指向
5.管理循环
6.统计思想
7.分层思想
QC式的管理一般方法为：
PDCA的循环
1。计划（PLAN）
1) 目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、原材料因素等，决定品质标准。
2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法
a）设备、治工具标准
b）原料、材料标准
c）技术标准
d）操作标准
e）检验标准
f）测定标准
g）管制标准
2。实施（DO）
命令现场人员依照标准工作
1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。
2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。
3）工作时必须确实依照标准。
3。调查（CHECK）
调查实施结果是否良好，若友异常追查原因。
1）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘宜昌、追查原因；
2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异
常，追查异常原因。
4。改善措施（ACTION）
依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。
1）应急措施----------------除去原因；
2）再发防止措施----------除去原因
真正原因的追查步骤：
a）有无标准： 无 制定
b）有制定标准时调查是否准受：
遵守 结果不良 标准错 修改标准
c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准：
了解而未遵守 教育训练 了解标准
d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理
不合理 无法遵守 修改标准 合理的标准
E)了解标准、标准合理，但仍未遵守，必定是操作者有某种缺陷或
品性不好 调换
生产现场的“三现主义”------现地、现物、实证
“因为问题的答案不在办公室，而在现场。”
1. 什么是方针?
1)经营理念
就企业而言,经营理念是一种根本思想,通过经营行动来实现,使之成为企业的终极目的。是企业的法宝。
2）自己（我）的管理者理念
3）自己的梦、浪漫
4）人生观
2. 什么是方针管理？
3。方针的构成法
4。方针目标展开的分工
5。方针展开的方法和职位别展开的方法
1）管理内容
品质管理：产品合格率，工程不良率，资材不良率 ，不合格、不良的统计分析，计划实绩
纳期管理：生产计划、实绩，产品别、单位别进度管理，计划未达评价，有无不许可的生产先行
5S管理： 整理、整顿、清扫、清洁、教养，场所、单位别5S评价、检查，是黄线为生命线，5S的最高境界是教养 生产性管理（生产效率）
提高生产性的计划实绩
对影响生产效率的原因分析把握
产品别、单位别的提高计划、实绩
消减影响因素的计划实绩、项目别、担当别职责
设备保全管理
设备使用说明书
设备始业点检标准、记录
设备5S状况
设备定期保全计划、记录
设备台帐、修理记录
教育训练
问题解决能力提高的计划、实绩
班组长能力提高计划、实绩
技工能力提高计划、实绩
关键、特殊工程人员资格获得计划、实绩
官能检查人员的教育训练及评价
rar
