早在1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次，认为企业应当围绕“核心能力（Core Competency）”构建。而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的“营养套餐”——系统化的学习课程体系。

然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统的方法与有效的工具去规划企业的学习课程体系，去调制企业所急需的“营养套餐”。

“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”将有助于企业系统的规划自己的学习流程。

基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立。

工作分析是基础的人力资源工作，旨在梳理企业的组织结构与岗位构成，明晰各岗位的工作任务，并依据岗位工作的相似程度划分职位族。

能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，即建立职位族能力模型，同时将能力要求区分为技术类能力（专业技能）与非技术类能力（主要为管理素质要求），并且由到高到低划分为“高级/中级/初级”三个等级。

与能力建模对应，课程设计阶段包括了课程获取、课程分类与课程分级三个子步骤。依据能力建模阶段中确立的岗位能力描述与相应的评估方法，搜索符合要求的培训资源，同时考虑自主设计与开发企业核心课程。模块化的课程与能力一一对应，技术类的能力要求对应技术课程，而非技术类的能力要求则对应管理课程；高级能力要求对应A级课程，而初级能力要求则对应C级课程。

最后，建立课程体系。在汇总两类（技术与管理）、三级（A/B/C级）的课程基础上增加通用类（D级）课程，共同构成企业学习课程库。此外，还应分别确定每门学习课程的授课形式（如在线学习、面授、拓展、学历教育等）、课程来源（自主开发、外购、租赁等）以及讲师来源（内部兼职讲师、内部专职讲师或外部专家）等。至此，即可形成清晰完整的企业学习课程体系。

规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。

步骤一　工作分析

在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：

第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。

第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。

第三，通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复，以及课程体系规划的复杂度。

第四，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制，同时可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图2所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。

步骤二　能力建模

在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。

所识别出的能力可划分为专业技能类与管理类，不同职位族所对应的专业技能要求不同，而不同职位族所对应的管理能力要求则较为相近。此外，同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中级以及初级三个级别。

步骤三　课程设计

课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三，分别是课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型一一建立对应的提升措施，可以是传统面授课程，也可以是在线学习课程，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等（文中通称为课程）。

课程映射的流程如图4所示，在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定课程的听众对象，不同培训对象所需求的学习课程差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟课程，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解。例如，表达能力可继续分解为口头表达能力与文字表达能力。其后，为各子能力分别确立提升的目标，并设定评估方法。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某课程的某章节）。最后，组装形成所需的学习课程，完成课程映射。

课程获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对课程进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类课程以及较通用的管理培训类课程。

步骤四　体系建立

经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。如图5所示，若企业可划分为N个职位族，则应有N个专业技能（P）课程库，不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类（M）课程则具有较大的通用性，允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。同时，课程间划分了等级，由低到高分别为C级、B级以及A级课程，供不同职级、不同能力要求的员工选修与学习。

另外，在管理类与专业技能类课程的基础上，应新增通用类的课程，例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等，作为全员学习的课程。

至此，MA/MB/MC、PA/PB/PC以及D类通用共7类的课程划分共同构成了系统、完整的企业学习课程体系。

基于能力模型的课程体系规划方法已在企业中得到成功应用，依照此方法建立起的课程体系，不仅使得企业的课程规划系统、清晰，而且使得组织的能力战略有了很好的支撑。当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化，则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求，而通过课程设计，将建立新的、调整好的企业学习课程体系，迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。

除此之外，由此建立的课程体系还有以下三个显著的优势：

第一，分类别、分级别的课程体系为企业描绘了一张漂亮的“学习地图”，地图中包含了员工的晋升通道（技术类和管理类）与晋升路径（从C到B再到A）。员工从新入职到逐级晋升，需要通过不同的学习课程，需要不断地进修学习，而所需的课表均已包含于体系中。

第二，所建立的课程体系还可迅速抽取成为不同的培训项目，例如新员工的入职培训，可从D类课程中选取，组成训练项目；轮岗员工的培训，可以为其安排目标职位族的专业技能类课程；而作为后备人才，则可以安排学习高级别的课程。

第三，所建立的课程体系预留出了相关接口，包括企业培训体系中的讲师体系接口、评估体系接口，以及学习管理系统的接口。确定了企业的培训课程，即可容易地得出企业的讲师构成。而可衡量、可评测的能力模型，以及带有评估方法的课程设计，使得管理人员可以容易地进行培训评估，同时可采用信息系统进行追踪、考核与评估，使得企业员工的学习与发展也纳入强有力的信息化管理。

因此，基于能力模型的课程体系规划方法，可以行之有效地为企业建立系统完整的学习课程体系，可以为组织能力提升调配营养丰富且和胃口的‘营养套餐’，强有力地支撑组织能力的持续提升。