近年来国内企业越来越重视对员工的培训。企业培训管理者们一方面在享受着培训工作带来的个人满足感，另一方面也被越来越繁杂的培训理论、培训方式、培训课程所困扰，如何穿越培训管理的迷雾而做好培训管理本职工作呢？

首先，正确认知和定位自身的角色。

培训管理者是公司培训的组织者、推动者和总控者，不是培训师，也不是所有培训的包办者。如果培训管理者仅仅热衷于把自己打造成一名优秀的培训师，深入钻研一门或几门课程，结果只能使自己“只见树木，不见森林”，陷入对具体课程开发的迷恋，而失去了对公司培训全面系统地组织、推动和掌控。另外，在培训实施上，培训管理者直接负责落实公司级培训和通用课程的培训，以及全公司的培训计划管控和落实督查，业务部门负责实施具体业务部门的专业培训。当然，在做好这些本职工作的前提下，如果还能开发并主讲一两门品牌课程就更好了——“先做好主业，再搞好副业”。

其次，“有的放矢”，不要“为培训而培训”。

企业培训须针对具体的问题，这也是培训需求的来源。如何界定具体问题呢？应是为实现公司未来1-2年战略目标而在今天要解决的问题，不是过去遗留积累下来的问题——“要为明天而培训，不要为昨天而培训”。于是，这就对培训管理者提出两个要求：一是要通晓公司战略规划，二是要懂公司业务。如何做到通晓公司战略？要么公司决策层成员分管培训业务，要么公司培训管理的第一负责人具备与公司一把手深度沟通的能力。比如我在08年-10年是作为万达集团商业管理系统分管人力资源VP统筹培训管理的，就能较好地把集团公司战略转化为培训规划。要做到懂业务，就要与业务部门负责人经常性地深度沟通，从业务支持的角度了解业务发展对员工能力的需求，并对需求进行汇总分类。

再次，系统规划，分步实施，多种方式方法相结合。

培训管理者要有系统管理的理念，结合成人学习的特点和业务工作的实际，每一次培训、每一类培训都要看做一个系统工程——包括确定需求、课程设计、师资甄选、培训间期到效果评估等各个环节，最终达到语言概念统一、沟通模式统一、思维模式统一，从而实现培训效果。比如我们08年-09年对万达集团商管系统高管的领导力培训，首先是明确公司经营文化对领导力特殊的具体要求，而不是一般的通用的领导力素质，然后邀请外部培训师进行一次系统的讲授，在后续工作跟进中采取业务论文竞赛、季度和年度业务亮点总结研讨、领导者权威表达能力训练、半年和年度管理能力考评等多种方式方法结合，连贯实施，培养出一批富有领导力的高管，保证了09年全国8个万达广场的顺利开业。

最后，学哲学，用哲学，特别是辩证法哲学。

哲学就是认识论，是认识事物的总的方法论。用哲学的基本原理来指导自己的具体工作，就更会保持清醒的头脑，透过现象看到本质，创造性地开展工作，不被眼花缭乱的理论、工具和方法所困，而是使其为我所用。并且，在实际工作中培养运用哲学方法分析问题和解决问题的能力，也会使培训管理者逐步具备一定的个人影响力，更能赢得业务部门的认可和支持，在不断地推进工作中也逐步实现自身的职业突破。