组织是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体，为了有效整合这些成员在不同时空的努力，使其转变成对企业有用的贡献，必须设计一个合理的框架来安排这些人的行动。层级组织就是这类框架中的一种。

所谓层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。这种框架的构造是在工作分解和分析的基础上，首先设计为实现组织目标所需进行的基本活动单元（就企业组织而言，包括具体作业和对这些作业的管理活动），然后根据一定的原则和标准，将这些单元组合为不同层级上的不同机构，并将为从事活动所需的相关资源的支配权力配置给这些不同的机构。

层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度是有限的，从逻辑上说，组织中各项管理的权力都源自最高主管的委托。假如主管的能力、时间和精力足够，他本可直接安排和指挥组织中的各项活动。能力、时间以及精力等各种因素的限制使其不得不将本应由自己直接完成的工作以及与此相应的权力委托给一些直系下属。由于同样的原因，下属又会与其下属发生类似的关系。组织中的层级便因此而形成，层级的多少也因此而与管理幅度成反比关系。

管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：相对比较集权的锥型形态与相对比较分权的扁平形态。

1.锥型的层级结构管理幅度较小、管理层次较多。每个层次上的每个机构和岗位之间分工精细、权责明确。由于需要由每个主管直接管辖的下属的数量有限，因此不仅可以对下属直接进行有效的指挥和指导，促进下属管理素质与能力的改进，而且接受到的信息相对明确，识别、处理以及利用有限信息的质量也因此而比较高。但与此同时，反映基层活动情况的相关信息需要经过较多的层次才能传递到组织的高层，经过的中间环节多，因此不仅传递的速度慢，而且在传递的过程中可能会因某些层级的过滤、加工而失真。同时也由于主管直接管辖的下属数量有限，虽可对每位下属进行充分的指导，但也可能对他们的工作安排过细、指挥过多、控制过死，从而影响下属积极性和主观能动性的发挥，从而不利于其成长。

2.扁平型层级结构管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。由于主管直接控制的下属数量较多，因此下属自主行动的空间相对较大，从而有利于他们主观能动性的发挥，有利于其能力的培养。管理层级的减少也使得信息传递的速度加快，并可避免中间环节过多可能对信息传递的干扰。但是，较大的管理幅度既可能使得主管难以对每位下属进行细致的指导，同时也可能使这些主管收到的信息量过大，影响对这些信息价值的正确识别和及时利用，从而影响决策的准确性和及时性。