我们可以把企业看成这样一个动态过程：企业首先获得原材料、零部件、劳动力等投入，经过企业系统的转换和经营，生产出有形的产品或无形的劳务。在这个过程中，为了达到企业预定的目标，就必须对企业的经营管理活动进行控制。事实上，控制活动贯穿于上述整个过程，即管理人员需要对原材料、零部件、劳动力等投入进行控制，需要对企业系统的转换和运营进行控制，也需要对有形的产品或无形的劳务进行控制。

    毫无疑问，供应商既为本企业提供了所需的原材料或零部件，同时根据波特的市场竞争模型，他们又是本企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。

    目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型跨国公司多采用这种方法。

    许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们相互竞争，从中选取能够提供低价格高质量的供应商。现代的企业还在更广范围内挑选供应商，但是，一旦选定两三家供应商，就应和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供应商提高原材料的质量，降低成本。这时企业和供应商之间就形成了相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，真正做到双赢。

    还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货。这常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法。日本的很多大型企业采用这种做法控制供应商。但要注意，采用这种做法不应以大幅度降低原材料质量或提高原材料成本为代价。