企业始终关心如何通过向顾客提供优质产品和服务而使顾客满意。保证质量的传统方法是巡视( i n s p e c t i o n )过程。例如，许多制造商都使用质量巡视员在产品发运前去侦测有缺陷的产品。

    然而，在7 0年代和8 0年代，许多美国公司开始把它们在全球市场中的竞争优势输给了那些能生产出质量更好的产品和服务的公司。结果，好几位管理专家开始质疑质量保证的传统方法的可行性。管理学教授罗伯特·卡迪(Robert Cardy)和格里高利·杜宾斯( G r e g o r yD o b b i n s )认为这种方法不恰当，因为：

   ■ 过多的有缺陷的产品/服务逃过了侦测并被售给了顾客。

   ■ 侦测过程的成本太高。这些成本包括生产有缺陷的产品或服务的成本以及纠正该问题的成本。

    这些关心酿成了全面质量管理( T Q M )的运动。全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。它认为，首先“做正确”是最佳办法。采用这种方法的公司试图把质量建立在设计、生产和运送产品或服务的所有阶段之中。这些公司授权工人们追溯产品或服务的问题至其根源并且重新设计生产过程以便使用各种解决问题的技术和统计学的技术(例如：统计过程控制)去消灭它们。工人授权皆采用顾问组、特别工作组和跨职能团队的形式。

    许多公司已经成功地实行全面质量管理。例如，施乐公司实施的全面质量控制减少了3 8 %的顾客投诉，摩托罗拉减少了8 0 %的缺陷产品。全面质量管理的倡导者们声称，它之所以能成功，是因为它以顾客为焦点并且促进了诸如团队工作、持续学习和持续改进之类的健全管理。

    然而，贯彻全面质量管理的尝试并不总是成功的。1 9 9 2年的一项调查表明，使用全面质量管理的公司中只有3 6 %的公司认为它增加了它们的竞争力。一项1 9 9 4年的研究则指出了一个7 5 %的失败率。管理学教授戴维·包日(David Boje)把这些失败归因于工人们的态度—许多人怨恨全面质量管理方案，把它们看作是一种以较少的支出从工人们那儿获得较多产出的管理工具，仅此而已。

    工人们不得不承担越来越多的责任，但得到的钱却更少。工人们不得不自我监督而公司却省下了监工的薪水。工人们不得不完成三个人的工作而公司却省下了被减掉的劳动力成本。尽管有拼凑起来的成功记录，但许多公司却仍然在赶全面质量管理的浪头。

    根据一项1 9 9 1年的研究，9 3 %的制造公司和6 9 %的服务公司都至少贯彻某些质量管理实践。最流行的实践是使用自我管理的工作团队。例如，“联邦快递公司”有4 0 0 0个“质量行动团队”，“摩托罗拉公司”有22 0 0个“全面顾客满意团队”，而西屋C N F D则有2 0 0个自我管理的解决问题团队。如果这一趋势继续下去，到公元2 0 0 0年时，所有的美国工人中将有5 0 %属于某种形式的自我管理团队。

    转向某种全面质量管理方法的公司必须改变它们的许多传统人力资源管理实践。例如，使用自我管理的工作团队需要新的挑选、培训、评估和奖励的策略。施行全面质量管理的公司必须挑选和/或(通过培训)创造出优秀的“团队选手”，并且必须以团队的绩效而不是个体的绩效为基础去评价和奖励人。