AT&T公司在1 9 8 2年被剥夺了其对电话公司的操纵权，这是一次根本性的转变，这使AT&T失去了已持续一百年的在这一领域中的稳定的垄断地位。它现在变成了一个在全球市场提供多样化产品与服务的竞争性组织，它将与新的顾客和供应商做生意，而且由于一系列的收购与合并，它还将和新的商业伙伴一起工作。

    由于其商业性质的改变，AT&T需要重新审查它的许多人力资源管理实践。首先AT&T被迫按其新的商业计划调整它的职员配备实践。这种需要在上层管理机构显得尤为突出。需要一种“新类型”的经理—这些人对于公司的新的产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。

    AT&T通过开发和实行一种职业生涯行进系统来解决其职员配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。

     AT&T开发的这个系统是一个电脑化的系统，其中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能的继任者。

    使用这一系统能帮助AT&T保持其组织的高层领导的连续性，具体地说，这一系统使AT&T能够识别：

    ■ 对于不同的高级职位所需的领导技能。

    ■ 特殊的有资格升至某个确定职位的雇员。

    ■ 具有足够数量的“当地”内部候选人的职位。

    ■ 每个候选人的必要开发活动。

    通过手中的这些资料，AT&T现在已经掌握了一个在高级职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，这一系统有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。