现代供应链管理的思想为寻求改善的企业指出了方向，通过树立全局观念，把涉及管理从他们的供应商的供应商到他们的顾客的顾客的产品、服务和信息流动的所有环节与过程作为整体来考虑，实现供应链的一体化和协调运作。

    传统的、以职能为基本模块的垂直型组织结构所关注的是现有资源的使用，即投入而不是创造产出，将供应链中的采购、生产、营销、配送等活动分割开来，独立运作，而这些职能都具有各自独立的任务，经常冲突。相反，扁平的组织结构要求加大横向的协调。横向协调的媒介就是把客户和企业以及企业的供应商联系在一起的物流和信息流。所以，在扁平的组织结构中强调的是对跨职能、跨边界的商业活动过程的管理。供应链管理就是达成一致和协调跨职能与界限的机制。

    许多新的绩效指标都是非财务性的，主要涉及:

    (1)顾客满意度—如顾客忠诚度、品牌偏好、经销商满意度、服务业绩等;

    (2)灵活性—包括准备时间、零部件和原材料的通用性、简易性等;

    (3)员工忠诚度—包括员工流动性、建议提交及实施、内部服务氛围和文化、培训和发展计划等。

    当然，关键指标因组织而异，但关注左右利润因素的原则具有普遍适用性。

    在买方市场，顾客主导企业的生产、销售活动，而不是产品，因此，顾客是核心，也是主要的市场驱动力，顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业谋求竞争优势必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。

    这种转变要求企业把关注的重点放在“ 顾客价值”上，而不仅是放在“ 品牌价值”上，并通过会计体系的支持，更好地识别顾客服务成本

和相应的利润率。正如20％的产品将产生80％的利润，20％的顾客将产

生80％的利润一样。有资料表明，对不同的顾客提供同样的服务，成本要相差30％。问题是传统的会计制度不能对“ 服务成本”进行精确的测定。现在，已有“ ABC作业成本分析法”在必要的情况下逐一对客户的服务组合进行修改，发现赢利性高的关键业务并向关键顾客提供个性化服务。

    传统的供应链成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益与输赢。

    现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化和收益最大化。