大多数公司都有人力资源管理部。然而，并非只由这个部门承担公司人力资源管理实践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。认为只有人力资源专业人员承担这个领域里的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。请考察以下例子：

在罗伊·罗杰(Roy Roger)餐馆连锁店，每年全公司的人员流动率差不多在8 0 %～9 0 %之间，每年使组织付出的成本超过3 0 0万美元。人力资源管理部在现场经理中间作了一项调查，以收集他们对该问题的看法。经理们把高流动率归因于好几个与人员有关的问题，如不良的招聘薪金、培训、绩效反馈以及晋升机会。有意思的是，那些在其单位里经历了较高流动率的餐馆经理们可能更多地要求人力资源管理部负责解决这些问题，他们看不到这些问题如何与他们自己的行为有关。另一方面，那些经历较低流动率的经理们则坚持依靠他们自己去

解决这些问题。适应现实的经理们试图使用下述方法解决这些问题：

■ 首先对挑选决策提供投入。

■ 试图以某种能创造一种团队情感的方式去实施监督。

■ 提供培训和教练。

■ 为其雇员们的职业发展创造机会。

■ 为大学生及其他非全时性工作者提供弹性的时间安排。

事实上，经理们与人力资源专业人员之间的这种相互作用导致有效的人力资源管理实践，例如，让我们考察一下绩效评估。一个公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确地完成其工作的能力。人力资源专业人员开发该系统，而经理们则提供实际的绩效评估。一线经理们和人力资源专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用。在这儿，我们通过描述双方按照传统习惯起作用的方式来对这个课题提供

某种总的概览。然而，正如我们在第1 5章里所讨论的那样，人力资源专业人员与一线经理所起作用之间的区别正在变得越来越不清楚。我们也必须承认，这些作用的性质因公司不同而不同，主要取决于组织的规模。我们的讨论围绕一个大型公司，它有一个相当规模的人力资源部。然而，在没有大型人力资源部门的较小公司中，一线经理们必须在有效的人力资源管理实践中发挥某种更大的作用。