1. 就业安全感：一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力

2. 招聘时的挑选：仔细地以正确方式挑选合格的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的是一个精英组织，同时发出的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。

3. 高工资：工资高于市场所要求的工资(即：比竞争者所付的工资还要高)。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息：公司珍视它的雇员。

4. 诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。

5. 雇员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权的利益给予雇员。如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。

6. 信息分享：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。

7. 参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。

8. 团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。

9. 培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必需的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。

10. 交叉使用和交叉培训：培训人们去从事好几项不同的工作。让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。

11. 象征性的平等主义：平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和泊车保留空间之类的行动而做到。减少社会类别的体现有可能减少“我们”对“他们”的对立思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。

12. 工资浓缩：缩小雇员间薪金差别的程度。当任务需要互赖以及完成工作需要协调时，薪金浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。

13. 内部晋升：通过从处于较低组织层次上的雇员晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能的开发，提供给雇员们一个“好好干”的诱因，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。

14. 长期观点：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势，那么这种优势就有可能实实在在地更为持久。

15. 对实践的测量：组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。测量能够通过指明“何者重要”而指引行为，而且它能为公司及其雇员提供反馈，告诉他们，相对于测量标准，他们表现得有多好。

16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。

列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如，高级微设备(Advanced Micro Devices，A M D )公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”