1. 问题：一个不适当的绩效评估系统

以前，在康宁玻璃厂(Corning Glass Wo r k s )没有正式的绩效评估系统，人力资源专业人员以他们与雇员的主管之间非正式的谈话为基础评估雇员(谈话经常在酒吧中进行！ )。后来，康宁玻璃厂开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分。

康宁玻璃厂不久发现，即使这个“精密”的绩效评估方法也有欠缺。这些总体评价的标准相当模糊，结果是主管们对雇员绩效的评分非常主观而且经常是不准确的。因为这个问题，评估不能为公司提供关于在提升、调动、加薪方面做决策的健全依据。还有，评估系统没能产生有关雇员的优点和缺点方面的信息，所以不能为清晰的绩效反馈提供依据。使事情更糟的是，康宁玻璃厂的评估系统没有能够提供关于公司期望的信息，使员工对于要获得有利的评分需要做什么一无所知。

2. 解决方法：开发一个有效的绩效评估系统

为了解决这些问题，康宁玻璃厂开发了一个新的评估系统，这个系统包括三个部分：( 1 )一个包含着行为标准的评分表； ( 2 )一个包含着绩效目标的评分表； ( 3 )一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格。

在这个评估系统的第一部分里，主管以一份列出几个积极和消极的工作行为的表格来评价雇员(例如：“在小组会议上采取主动”“未待解释之前就反对这些想法” )。然后，主管把评分送到人力资源管理部进行计算机分析，计算机对每个雇员形成一个书面的文件，指出雇员们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源管理部把个人文件送交雇员的主管，主管再与其雇员进行讨论。

在第二张评分表上，主管们按具体的绩效目标评价员工的进步，并且员工和主管在评分的开始阶段进行谈判，主管保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。

在评估系统的第三部分里，主管对每个雇员的薪资行动和晋升地位进行推荐。这些推荐基于雇员的优点、缺点和他们的成就。主管的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部作最后的批准。

这个评估系统不是由公司总部命令使用的，相反， 8个分部的每一个副总裁都能决定是否实施这个方案。当一个分部的副总裁同意实验性地实施这个方案时，就启动这个方案。事业部的所有经理都经过了培训，以恰当地进行评估。这个系统运行得相当成功。不久，其他7个分部也实施了这个方案。

3. 新的绩效评估系统怎样提高竞争优势绩效评估系统运作了一段时间后，人力资源管理部就其有效性向经理们进行询问。调查结果非常肯定。虽然提出了改进建议，但总体感觉是，该系统对公司的有效性帮助很大。

特别要说明的是，经理们相信，绩效评估系统的三个部分都有助于增强公司的竞争优势。源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。系统的第三部分(薪资和升职推荐)，通过确保(尽可能地)被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。