尽管有确保工作环境安全生产的法律存在，但是美国企业的事故发生率还是高到足以引起人们警惕的程度。例如：据估计， 每年工人因工作场所的伤害而损失的工作日达6 000万个，并且，每年还有1 000多万人因工作而受外伤。

1. 工作场所事故的原因这些工伤是由什么引起的？其原因可分成3类：企业员工失误、设备不充分和程序不充分。属于每一范畴的原因在下面列出例子：

■ 企业员工失误：对情况判断失误、受他人分心、神经肌肉功能不良、不恰当的工作岗位和明知有问题还要使用有缺陷的设备。

■ 设备不充分：使用了不恰当的设备、安全生产装置被挪走或失效、缺少诸如工程控制、防毒面具、保护服之类的事物。

■ 程序不充分：发生危害警告的程序缺失、不恰当的处理原料的程序、未加锁或未加标签及缺少文字性的工作程序。

工作场所事故主要由工人失误引起。如1 9 9 0年，工人失误引发的工作场所事故占总数的5 0 %，设备不充分引发的占2 8 %，程序不充分引发的占2 2 %。

2. 事故预防策略

工作事故对企业员工和对公司的竞争优势都造成了严重的问题，但雇主是可以对其中大部分加以预防的。正如篇首案例中所述，许多预防策略都很有作用，以下段落将对这些策略进行描述。

1) 企业员工挑选

有些人本身恰恰就有事故倾向：“事故在等着发生。”如果一些人确实天生就有造成事故的倾向，那么组织就能通过筛去有事故倾向的求职者而降低事故发生率。调查研究发现，具有某几种人格特点的人更可能比其他人介入工作事故。比如有一项研究发现，事故发生率较高的工人倾向于爱冲动和反叛，而且倾向于把灾祸归咎于外力而不是他们自己。另一项研究辨认出了以下4种“高风险”的人格特点：

■ 冒险：爱冒险者实际上是寻找危险而非尝试尽量减少或避免它们。

■ 冲动：冲动的人对其行动的后果往往缺少思考。

■ 反叛：反叛的人倾向于打破已有的规定，包括安全生产规定。

■ 敌对：有敌对倾向的人容易控制不住脾气并产生攻击性的行为，如踢一台出了事故的机器。

许多组织利用人格测验的方法筛去有事故倾向的人。例如，有些公司利用一种测试(又被称作人员挑选清单)来评价求职者的安全生产意识，其中有一部分专门测量个体知觉其自身行为与后果相联系的程度。正如前面所讲到的，对不能知觉到这种联系的人有发生事故的更大的风险。

2) 企业员工培训

凡是那些对其企业员工提供安全生产与正确工作程序培训的雇主都会较少遇到事故。企业员工应学

尽可能安全生产地完成每项任务。正如下面例子所解释的那样，这种培训应是十分具体的。这个例子包含了在一个大型食品制造厂工作的企业员工们所应遵循的程序：

■ 当从传送带上取下盘子时，在把盘子放上盘架之前，最多不应拿多于两只的盘子。

■ 盘子不要堆得比盘架后栏还高。

■ 当你拿起或放下面团时，两只手都要握住倾倒链。

■ 当你从和面器中搬下面团时，两手都要扶着前围栏而不是围栏的边。

3. 安全生产诱因方案

尽管安全生产培训很基本，但企业员工们并不用其所学。正如许多汽车司机明知超越法律规定的速度不对，却还是这样做一样，工人们以他们自己的选择忽视指令和不安全生产方式执行程序。一种缓和这个问题的方式是贯彻一项安全生产诱因方案，这种方案把为工人提供避免事故的诱因和激励安全生产行为为目标。组织可以提出安全生产目标(通常以一个部门为单位)，并对达到目标的企业员工以奖励。例如，一个特定部门可建立“在未来3个月中将误时性事故数降低5 0 %”的目标。如果达到这个目标，则这个部门的所有员工就会得到一份诱因奖励，通常以现金红包或商品的形式给予。

安全生产诱因方案常常相当有作用，如“威廉迈特实业公司” ( Wi l l a m e t t e )由于平均每年要发生3 0起使工人误工的事故，所以就制定了一个这样的方案，结果是，工厂运行4 5 0天而未发生一起延误工时的事故。然而，伴随安全生产诱因方案也产生了两个问题。首先，在某些情况下，工人们迫切希望得到安全生产诱因奖励，便隐瞒受伤而不上报。3 1 出工伤情况而不上报，工人们就等于放弃了“工人补偿”的权利，而且企业仍然觉察不到安全生产问题。其次，工人们还会继续以不安全生产的方式生产(如有受小伤的危险)，因为他们并不相信这类行为会导致事故发生。但不幸的是，他们大错特错了，不安全生产行为常常就是发生事故的元凶。据一项估计，每1 0万次不安全生产行为中就会有1万次“差点发生的事故”、1千次可以记录的事故、1百次损失工时的事故和1次死亡事故。

4. 安全生产审计

因为“知道得更清楚”的企业员工们，常有继续表现导致事故的行为，所以许多企业员工便将其注意力从事故预防转到了可能导致事故的不安全生产行为的预防上。为了做到这一点，工厂需要去做安全生产审计。这种审计工作一般由安全生产委员会或专门负责观察工人工作并对其不安全行为加以矫正的主管们负责。

5. 事故调查

事故调查可以确定事故起因，以实施一些变革来避免此后再发生类似的事故，“差点要发生”的事故也应加以调查，以便在严重的事故发生前便能矫正问题。主管在事故调查中始终起一种关键作用。对不重要的事故，调查只限于主管与受伤工人见面并填一张报告单即可。在大规模的调查中，主管通常是专家团队的一员，该团队还包括一个工程师、维护主管、更高层的经理与/或安全生产专业人员。

6. 安全生产委员会

安全生产委员会，正如篇首案例中查尔斯D. 本纳斯公司所做的那样，成立一个安全生产委员会，常常对组织的安全生产职能加以监督，其人员由管理人员和非管理人员构成。委员会要完成下列任务：

a. 协助检查工作及事故调查。

b. 召开安全生产会议。

c. 解答工人们关于安全生产方案的问题。

d. 将工人对安全生产的关心提交管理层注意。

e. 帮助制定安全生产诱因方案。

f. 形成改进工作场所安全生产的理念。