转型，是快速消费品行业激烈竞争中企业的必选之路。从2005年11月份集团公司董事长一文《转型——风口浪尖的必然选择》广为传播起，集团公司转型工作步入快车道，集团公司职能部门也纷纷提出转型举措，管理工作逐步向下延伸。由裁判员向教练员转变，由行政职能中心向与价值链紧密联结的决策和服务中心转变，是集团公司整体转型的目标。华南营销作为集团公司中一员，也同样需要转型，也拥有同样的转型目标。

公司转型的方向标是什么？现在，公司上下都十分清楚转型的目标，但以什么为坐标去实施公司转型，却众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，公司转型的方向标是打造流程型组织，快速响应市场需求，也即围绕公司内外部客户需求，动态设计、优化或重组公司流程和跨企业间流程，将公司和供应链上的企业群打造成流程型组织和流程型组织群。

一、认识流程型组织

（一） 流程型组织的定义

所谓流程型组织，就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏。

供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理，其目标是通过供应链上企业群间有效互动，为终端客户提供增值产品和服务。因此，流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的。

（二） 流程型组织的优点

相较于传统型组织，流程型组织具有以下4个优点：

1、揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析。流程浮现一改组织“黑箱”运作状态，使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向，使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。

2、为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据。流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程。

3、为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变。

4、为主要流程的规范和再造提供了基础。由于流程浮现，管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要，动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处。

二、测量至流程型组织的距离

华南营销正在朝流程型组织方向迈进，主要表现在：

1、成立流程管理机构。2004年11月，公司正式成立了流程中心，并配备了专职流程管理人员。

2、从制度中浮现流程。从2005年2月开始至2005年8月底，公司所有现行制度均浮现出流程，同时，也从2005年3月起，所有新制度必须附上流程图方可颁布。

3、开展大量流程管理知识培训和测试工作。通过开展相应活动，增强员工对流程认知度，培养了员工运用流程思考、分析解决问题的习惯，制度的逻辑性、严密性和可操作性大大提高。

然而，尽管做了大量工作，但笔者认为华南营销距离流程型组织还有很远的距离，目前处于传统型组织和流程型组织之间。主要距离在于：

1、定期监控、诊断分析流程的制度没有建立。

2、流程优化团队没有形成。

3、中高层管理人员普遍对流程管理的重要性和流程型组织缺乏深刻认识。

三、阻碍公司转型为流程型组织的主要障碍和影响因素

（一）官本位思想严重，没有真正彻底服务业务单位的意识

现在，华南营销流程、制度很多，但大都基于控制的思想。职能部门没有按照总经理的要求从“我要你做”转变为“我帮你做”，还停留在以我为主的阶段，没有强烈的市场意识和服务意识，时常发生分公司请示公文处理不及时的情况就是最典型的例子。

原因分析：华南营销目前的组织架构是垂直、层级式的，是以权力为基础，以服从为特征，对上级负责的组织架构。整个组织架构以职能管理为中心，属于垂直职能管理模式。这样的组织架构是计划经济的产物，容易滋生本位主义思想，职能部门之间横向沟通不畅，服务业务单位的意识自然很差。

（二）缺乏强大的资源共享的信息平台

目前，虽有ERP、SCM、OA和E-HR信息系统，但基础数据质量不高，且ERP和SCM两个信息系统没有整合，信息无法共享，形成信息孤岛。流程受阻或流程上增多环节及其时间过长现象自然严重。以上种种，是造成公司内部信息流动不顺畅的主要原因之一。

原因分析：由于前期华南缺乏信息化规划，各级管理人员对IT战略作用认识不足，因此在具体运作中，业务部门和信息部门在信息化建设中各自职责没有界定清晰，导致信息孤岛产生和系统基础数据质量不高。

四、解决之道

针对差距和存在的问题，提出如下解决建议：

（一） 建立定期监控、诊断分析流程制度和流程绩效考核制度

根据华南营销业务运作特点，流程管理专员应长期存在并履行归口管理流程职责，定期监控、诊断分析流程，协调、沟通流程运行中存在的问题；针对流程各环节运作效果、效率，提出绩效考评意见。以此确保流程顺利完成。

（二） 清晰界定信息化建设中各方职责以打造强大的资源共享的信息平台

信息化建设是一个长期的工作，各方角色定位一定要清晰，所负职责要明确，并制订制度加以约束。具体操作中，IT项目实施推广必须业务部门全程参与，实施完成后要再明确系统日常运作中各方职责和建立定期共同回顾机制。

（三）建立“民间”流程优化团队

除公司战略调整、组织架构整合等重大活动需要公司专门组织人员重新规划流程外，公司应重点关注员工日常在流程优化中的重要作用，可以考虑通过资助、荣誉称号等激励机制鼓励员工自发建立“民间”流程优化团队。“民间”流程优化团队在西方国家称为 Community of Practice（CoP），其主要职责是探索更有效的管理流程、生产操作流程，或研究解决专项课题。

    另外，流程归口管理部门要持续做好流程管理知识培训工作，提升员工，尤其是中高层管理人员的流程管理水平。