二十世纪互联网浪潮席卷全球，给人类的工作和生活带来巨大变化。进入二十一世纪，伴随着固定互联网日新月异的发展和移动互联网的逐步成熟，这股浪潮带给人类的将是深远、持久的改变。作为实现经济成长的器官，企业的所有活动都已经随着这股浪潮而改变，不管企业是否愿意，它们也要主动或被动地接受，否则迟早会被淘汰出局。作为企管人员，需要深入研究在新浪潮的冲击下企业如何面对新的管理挑战，如何积极主动地开展管理工作，为企业健康发展保驾护航。

全球化与“世界是平的”

很显然，互联网创造了“地球村”，使过去生活在五湖四海的人类感觉就象是生活在一个村庄，世界变得触手可及。“世界是平的”，这是《世界是平的》一书的作者托马斯·弗里德曼创造的新鲜术语。“世界是平的”就等于“全球化3.0”，即全球化进程的最高阶段。弗里德曼开篇即展示了新世纪的风景：鼠标轻点，不管身在何处都能轻易调动世界的产业链条。因此可以说，在信息时代，世界变得更小，个人变得更强大。

依托于互联网产生的新的商务模式——电子商务，使得小企业能够和大中型企业及世界一流企业竞争，这是电子商务的特征所决定的。一台电脑、一个委托管理的网站就能使一个小型企业的业务遍及全球。因此，在因特网时代，小企业依然能利用灵活机动的运作模式求得生存和发展。而且，只有在因特网时代，才能演义像雅虎、亚马逊、戴尔这样的小企业在短短几年、十几年发展成为世界一流企业的神话。当然，我们也必须认识到，电子商务也能帮助大型企业不断细分市场，发现并满足这些市场需求。因此，因特网时代的商务运作更富有挑战性，竞争将更为激烈。

彼得·德鲁克1在其著作《下一个社会的管理》中谈论了全球化经济中多国公司向跨国公司转型的问题：

在全球化经济中，企业会逐步迫使自己从多国公司转变成跨国公司。传统的多国公司是指在国外拥有子公司的某国公司，这些子公司是母公司的翻版。例如，一家美国制造公司的德国子公司是独立运作的公司，制造的所有东西几乎都在德国销售，在德国购进原材料，而且雇佣的人几乎全都是德国人。

今天，大部分从事国际业务的公司，其组织架构仍然是传统的多国公司形式。但是向跨国公司转变的过程已经开始，而且进展迅速。公司所提供的产品和服务可能是相同的，但其结构已有了根本的差别。在一个跨国公司中，只有一个经济单位，就是全球。销售、服务、公共关系和法律事务属于地区性的，但零件、机器、规划、研究、融资、市场、定价和管理，都是根据全球的观念进行考量的。

迈克尔·波特2在其著作《竞争论》中也谈论了全球化经济中多国公司向跨国公司转型这个问题：

我们对全球化成功企业的战略所做的调查发现，相当多跨国企业有全球化的潜力。今天，几乎所有产业都已经全球化了，以前非全球化的产业（例如汽车和电视机业），如今都走上全球化之路。今天，企业必须看到变迁中竞争互动的潜力，找出对自己有利的方向，进而由跨国本土化竞争形态，迈入全球化竞争形态。由于没有行业天生就是全球化产业，企业必须冒险，投下全球化竞争必须的投资。

由此我们可以看到，在信息时代，转型是对每一个企业的要求。你可以立足于本土求得生存和发展，但是你必须拥有全球化的视野和随时应对来自全球的竞争和挑战。与其被动地接受竞争和挑战，不如主动出击迎接竞争和挑战。

所以说，企业终究是要融入到全球化经济中并参与竞争。迈克尔·波特2对即将进入全球化市场竞争的企业提出了忠告：在准备进入全球化竞技场前，企业必须先决定所属产业的特色，是否有利于全球性竞争。谨慎检视这个行业的经济面，将会凸显出它在全球竞争中的成熟程度。

企业进入全球化市场往往不是一步到位，通常要经过三个阶段3：阶段Ⅰ是向国外出口或从国外进口；阶段Ⅱ是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立全责来制造组织的产品；阶段Ⅲ是在全球业务中的投入最为积极的一个阶段，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。

解读国际管理大师眼中的六个挑战

彼得·德鲁克是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”，在其著作《21世纪的管理挑战》中，他提出了二十一世纪管理者面临的六个挑战4：管理的新范式、战略—新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率、自我管理。这里，笔者结合自己的理论研究和管理实践，尝试着解读大师提出的六个挑战，仅供读者参考。

挑战1：管理的新范式

大师的观点：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

企业身处一个多变的环境之中，不确定性因素很多。相对而言，企业内部的不确定性因素要少得多，也容易控制，而企业外部的环境则非常复杂，充满了变数。这些不确定性因素都会变成影响企业经济绩效波动的重要原因，因而必须加以管理。对于以利润求生存和发展的经济实体，自然需要勇于面对挑战，要将军事战场上打得赢要打，打不赢也要打的气势和决心移植到商业战场上。毕竟，企业的竞争对手也同样面临着相同的环境，也同样需要解决可控性问题，将不可控性问题转化为可控性问题或将其不良影响降至最低。因此，有企业家戏称在市场竞争中比竞争对手快一步就行的论调也是有一定的道理的。

在解决企业内部的可控性问题和不可控性问题方面，企业可以通过不断加强精细化管理实践活动，逐步压缩不可控性问题产生的空间，将不可控性问题转换成可控性问题。读者可以借鉴我的博客中《像企管总监一样思考：突破战略执行的困局》有关的文章，推广、实践战略执行管理体系和流程管理体系，将组织的精细化管理实践活动逐步提升到更高的水平，从而提升企业掌控内部环境的能力。

在解决企业外部的可控性问题和不可控性问题方面，企业除了可以通过不断加强精细化管理实践活动外，需要运用价值网络来规划与外界的相关政策和公共关系策略。所谓价值网络，就是以企业为中心，围绕企业分层列示出所有与企业有关的外界机构（包括政府部门、社会团体、学校、社区等），分析企业在创造价值过程中它们所起的作用和影响，展示企业与它们共同创造价值的关联度。具体情况可以参考某消费类电子制造公司价值网络图。